Trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô toàn cầu đang trải qua những biến đổi sâu sắc, ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đang chứng kiến một làn sóng hội nhập chưa từng có. Xu hướng này không chỉ thể hiện qua việc tái cấu trúc chiến lược của các doanh nghiệp nhà nước mà còn được phản ánh qua sự tập trung vào thương hiệu và tái cấu trúc hệ sinh thái của các công ty ô tô tư nhân.
Từ việc tái cơ cấu chiến lược giữa Đông Phong và Trường An, đến sự hợp nhất giữa Geely và Lynk & Co, cho đến liên minh chéo giữa GAC và Huawei, một loạt sự kiện mang tính biểu tượng cho thấy ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đã bước từ giai đoạn “đơn độc” vào giai đoạn “liên kết”.
Tái cấu trúc công ty nhà nước, thúc đẩy khả năng cạnh tranh toàn cầu
Vào cuối tháng 3, Phó Giám đốc Ủy ban Quản lý Tài sản Nhà nước Nhà nước, Guo Ping, đã công bố tại hội nghị diễn đàn ô tô điện, như một cú sốc lớn, chính thức mở ra chương trình tái cấu trúc chiến lược các công ty ô tô nhà nước. Ông nhấn mạnh rằng việc tái cấu trúc sẽ được thực hiện đối với ba công ty nhà nước lớn là FAW, Đông Phong và Trường An với mục tiêu “giảm bớt cạnh tranh không cần thiết, tập trung tài nguyên vượt qua công nghệ cốt lõi và rào cản cạnh tranh toàn cầu”.
Phía sau quyết định này là sự điều chỉnh sâu sắc của thế giới kiinh tế và áp lực từ cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp ô tô. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường ô tô toàn cầu, ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đã đạt được những thành tựu đáng kể, đứng đầu thế giới trong xuất khẩu ô tô trong hai năm liên tiếp. Dữ liệu cho thấy, vào năm 2024, lượng xuất khẩu ô tô của Trung Quốc đạt 6,4073 triệu chiếc, tăng 22,8% so với năm trước.
Tuy nhiên, đằng sau những con số ấn tượng này là những lo ngại không thể bỏ qua. Phân tích sâu về dữ liệu cho thấy, giá xuất khẩu ô tô chở khách của Trung Quốc vẫn còn thấp, đặc biệt là giá xuất khẩu ô tô điện thuần chỉ đạt 137,5 nghìn nhân dân tệ/ chiếc. Điều này phản ánh rằng các công ty ô tô Trung Quốc vẫn chủ yếu dựa vào lợi thế giá cả trên thị trường quốc tế, trong khi giá trị gia tăng công nghệ cần phải được nâng cao.
Đồng thời, lợi nhuận của ngành công nghiệp xe điện trong nước chỉ đạt 4,3%, thấp hơn mức bình quân của ngành sản xuất, rơi vào tình trạng cạnh tranh không cần thiết.
Nguồn ảnh: Zhongji Group
Xét từ góc độ kinh tế, ba công ty nhà nước lớn đã đầu tư rất nhiều vào lĩnh vực xe điện. Dữ liệu năm 2024 cho thấy, tỷ lệ đầu tư vào xe điện của họ vượt quá 70%, nhưng tỷ lệ chuyển đổi kết quả chỉ đạt 1/3 so với BYD, điều này không còn nghi ngờ gì nữa đã làm nổi bật vấn đề đầu tư lặp lại và cạnh tranh kém hiệu quả. Đối mặt với tình thế khó khăn kép này – vừa cạnh tranh trong nước vừa áp lực cạnh tranh công nghệ toàn cầu, tái cấu trúc chiến lược đã trở thành chìa khóa để tìm ra lối thoát.
Thông qua việc hội nhập, không chỉ có thể chuyển từ hợp nhất vốn sang đồng phát triển nghiên cứu và phát triển, tăng tốc độ thương mại hóa các công nghệ chính như nền tảng điện áp cao 800V, pin natri ion, mà còn có thể tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh tổng thể của ngành.
Sự hợp nhất giữa Trường An và Đông Phong, như một trường hợp tiêu biểu của tái cấu trúc chiến lược của doanh nghiệp nhà nước, rất được chú ý. Hiện tại, cổ đông chính đang tích cực thúc đẩy công việc tái cấu trúc của khối ô tô thuộc Trường An, trong đó một biện pháp quan trọng là kế hoạch chia sẻ dây chuyền sản xuất. Trùng Khánh, như một cơ sở sản xuất quan trọng của Trường An, và Vũ Hán, như khu vực sản xuất cốt lõi của Đông Phong, sẽ có rất nhiều tiềm năng trong việc phối hợp dây chuyền sản xuất. Thông qua việc lập kế hoạch hợp lý và tối ưu hóa tài nguyên, dự kiến có thể giảm chi phí mỗi xe từ 10% đến 15%.
Xét về hiệu ứng quy mô, doanh số bán hàng hàng năm của doanh nghiệp hợp nhất dự kiến sẽ vượt quá 5 triệu chiếc, quy mô này sẽ đưa họ vào top 5 công ty ô tô hàng đầu thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường ô tô toàn cầu.
Sự hợp nhất này không chỉ liên quan đến việc tối ưu hóa tài nguyên sản xuất mà còn bao gồm cả việc tập trung tài nguyên nghiên cứu và phát triển, như nền tảng điện thuần thế hệ mới của FAW, nền tảng thông minh của Jiuzhang, động cơ hybrid “Mach” của Đông Phong với hiệu suất nhiệt trên 47%, và các kết quả tiêu biểu khác như mô hình lớn Tian Shu, khoang thông minh Tian Yu, và khung thông minh Tian Heng của Trường An. Tất cả sẽ được tối ưu hóa thông qua sự hợp nhất để mang lại hiệu quả thương mại cao hơn.
Tuy nhiên, kinh nghiệm lịch sử cũng nhắc nhở chúng ta rằng, sự hội nhập không phải là một quá trình chóng vánh. Vào năm 2018, ba công ty nhà nước đã cùng với các tập đoàn công nghệ lớn thành lập T3 Mobility, cố gắng xây dựng một hệ sinh thái chia sẻ giao thông để mở rộng thị trường hạ nguồn của ngành công nghiệp ô tô. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành thực tế, sự khác biệt trong quan điểm quản lý và phân chia lợi ích đã dẫn đến hiệu quả hợp tác kém, không đạt mục tiêu mong đợi. Lần này, cách tránh tình trạng “hợp nhất mà không hội tụ”, đạt được hiệu ứng hợp tác thực sự sẽ là thách thức quan trọng.
Nguồn ảnh: Trường An Ô tô
Hiệu quả kỳ vọng của sự hợp nhất là rõ ràng. Lợi thế quy mô sẽ giúp các công ty nhà nước trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu. Ủy ban Quản lý Tài sản Nhà nước đã yêu cầu rõ ràng rằng các công ty nhà nước xây dựng các cơ sở sản xuất gần gũi ở Đông Nam Á, Trung Đông và các khu vực khác, với mục tiêu đến năm 2028, tỷ lệ doanh số bán hàng ở nước ngoài sẽ vượt quá 30%, và thúc đẩy tiêu chuẩn công nghệ “tích hợp xe, đường và đám mây”.
Thông qua việc hợp nhất, ảnh hưởng toàn cầu của các công ty nhà nước sẽ tiếp tục mở rộng. Lấy Trường An Ô tô làm ví dụ, công ty này có kế hoạch vượt qua 1,5 triệu chiếc doanh số bán hàng ở thị trường nước ngoài vào năm 2030. Doanh nghiệp hợp nhất sẽ nhờ vào lợi thế quy mô giảm chi phí biên trong tất cả các khâu như mua sắm, sản xuất và bán hàng trên thị trường toàn cầu, nâng cao khả năng sinh lời.
Đột phá công nghệ là một điểm sáng khác. Các công ty nhà nước sau khi hợp nhất sẽ có thể tập trung tài nguyên nghiên cứu và phát triển, quyết tâm chinh phục các công nghệ cốt lõi “ba điện”, như pin thể rắn, khoang thông minh, và hybrid kéo dài, với hy vọng đạt được những đột phá lớn. Hiện tại, mặc dù đã có kiểm soát tự chủ và sản xuất gần gũi trong lĩnh vực “ba điện”, nhưng một số chỉ số công nghệ quan trọng vẫn còn chậm hơn so với trình độ quốc tế tiên tiến. Thông qua sự hợp nhất, các công ty nhà nước có thể tập trung sức mạnh nghiên cứu rải rác ở các công ty khác nhau tạo thành một nỗ lực chung.
Tuy nhiên, việc hợp nhất công ty nhà nước không phải lúc nào cũng suôn sẻ, mà còn phải đối mặt với nhiều thách thức. Về vấn đề xung đột thương hiệu và tổ chức, sản phẩm của Lantu thuộc Đông Phong và Avita của Trường An đều định vị thị trường xe điện cao cấp, có sự chồng lấn nhất định trong định vị sản phẩm và nhóm khách hàng mục tiêu. Tương tự, mẫu xe nhỏ của Đông Phong là Yipai cũng đang cạnh tranh với sản phẩm Qi Yuan của Trường An. Điều này không chỉ dẫn đến sự mơ hồ trong định vị thương hiệu mà còn có thể gây ra sự dư thừa trong chuỗi cung ứng. Cần phải giải quyết tình huống này trong quá trình hợp nhất bằng cách làm rõ định vị của từng thương hiệu và tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng, tránh cạnh tranh nội bộ giữa các thương hiệu.
Rủi ro về sự hòa người văn hóa cũng là một thách thức không thể bỏ qua. Nhìn lại ví dụ T3 Mobility, vào năm 2019, ba công ty nhà nước đã hợp tác với Alibaba và Tencent để thành lập T3 Mobility, với ý định tích hợp những lợi thế của các bên và xây dựng nền tảng chia sẻ giao thông cạnh tranh. Tuy nhiên, do sự khác biệt văn hóa lớn giữa các doanh nghiệp khác nhau, đã xảy ra vấn đề hợp tác không đủ, cuối cùng không đạt được kỳ vọng. Trong lần tái cấu trúc chiến lược này của các công ty nhà nước, sự hòa nhập văn hóa giữa các doanh nghiệp sẽ là một yếu tố quan trọng.
FAW, Đông Phong và Trường An đều có văn hóa doanh nghiệp và mô hình quản lý riêng, cách tiếp cận thế nào để thúc đẩy giao lưu và hòa nhập văn hóa trong quá trình hợp nhất, tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất, tránh tình trạng “hợp mà không nhất”, sẽ là yếu tố quyết định đến sự thành công của sự hợp nhất.
Các công ty ô tô tư nhân: Định hướng thương hiệu dưới áp lực thị trường
Trong giai đoạn đầu phát triển của ngành công nghiệp ô tô, nhiều công ty ô tô tư nhân đã cố gắng áp dụng chiến lược đa thương hiệu để chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, cố gắng thông qua việc bao phủ những phân khúc khác nhau để đáp ứng yêu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Ví dụ, Geely sở hữu nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm như Zeekr, Lynk & Co và Galaxy, mỗi thương hiệu đều nhắm đến các vị trí thị trường và nhóm tiêu dùng cụ thể. Trong môi trường thị trường lúc bấy giờ, chiến lược đa thương hiệu thực sự giúp các công ty nhanh chóng mở rộng thị phần, nâng cao độ nhận diện thương hiệu.
Tuy nhiên, khi thị trường từ từ trưởng thành và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cấu trúc thị trường đã có sự thay đổi rõ rệt. Dữ liệu năm 2024 cho thấy, mười thương hiệu đứng đầu đã chiếm tới 70% thị phần, điều này cho thấy mức độ tập trung của thị trường đang gia tăng, không gian sống của các thương hiệu nhỏ và vừa đang bị thu hẹp rất nhiều.
Trong môi trường thị trường này, nhược điểm của chiến lược đa thương hiệu đã dần hiện ra. Nhiều thương hiệu nhỏ và vừa thiếu hụt hỗ trợ tài nguyên cần thiết, rất khó để cạnh tranh với các thương hiệu hàng đầu trong các lĩnh vực như nghiên cứu phát triển sản phẩm, marketing, dẫn đến thị phần đang thu hẹp dần, đối mặt với thách thức sinh tồn nghiêm trọng.
Đối mặt với sự thay đổi của cấu trúc thị trường, một số công ty ô tô tư nhân đã bắt đầu điều chỉnh chiến lược một cách chủ động, chuyển từ mở rộng sang thu hẹp và tập trung vào thương hiệu. Tuyên bố “Taizhou” được Geely công bố là một ví dụ điển hình. Trong Tuyên bố “Taizhou”, Geely nêu rõ sẽ tách bỏ những tài sản không cốt lõi, tập trung vào Zeekr (điện thuần cao cấp) và Lynk & Co (hybrid toàn cầu). Bằng cách tập trung vào hai thương hiệu cốt lõi này, Geely có thể tập trung nguồn lực hạn chế vào nghiên cứu phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu.
Tập đoàn GAC cũng đã áp dụng chiến lược tương tự, thiết lập một bộ phận marketing thương hiệu để thực hiện việc hợp nhất ba thương hiệu tự chủ là Trumpchi, Aion và Haobuo. Qua việc hợp nhất tài nguyên marketing thương hiệu, GAC có thể đạt được sự thống nhất trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu và hiệu ứng quảng bá trên thị trường, nâng cao độ nhận diện và ảnh hưởng của thương hiệu trong thị trường.
BYD lại đi con đường tích hợp dọc chuỗi cung ứng độc đáo. BYD với khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ đã tự phát triển và sản xuất các linh kiện quan trọng như pin, động cơ, chip. Mô hình tích hợp dọc này đã giúp BYD có sự tự chủ và linh hoạt hơn trong quản lý chuỗi cung ứng.
Thông qua sản xuất quy mô lớn, BYD có thể giảm chi phí một cách hiệu quả, nâng cao giá trị tính năng của sản phẩm. Lấy pin Blade làm ví dụ, có dữ liệu cho thấy, đến năm 2024 tỷ lệ xuất khẩu của nó đã từ 15% tăng lên 35%, với khách hàng bao gồm các công ty ô tô nổi tiếng trong và ngoài nước như FAW, Trường An, Stellantis. Mô hình này không chỉ tăng cường tính tự chủ của chuỗi cung ứng của BYD mà còn mang lại cho công ty không gian thị trường rộng lớn hơn.
Nguồn ảnh: BYD
Tuy nhiên, việc thu hẹp thương hiệu vẫn sẽ mang lại một số rủi ro trong ngắn hạn. Mất khách hàng là một vấn đề nổi bật. Ví dụ, việc tích hợp ứng dụng Ora vào ứng dụng Great Wall đã dẫn đến sự tranh cãi từ một số người dùng Ora. Đối với một số người tiêu dùng, họ đã quen với mô hình dịch vụ thương hiệu và trải nghiệm sử dụng ứng dụng ban đầu, và việc tích hợp sau khi thu hẹp thương hiệu có thể dẫn đến giảm sự đồng cảm với thương hiệu, từ đó chuyển sang các thương hiệu khác. Vì vậy, yêu cầu các công ty ô tô tư nhân khi thực hiện thu hẹp thương hiệu là cần cân nhắc đầy đủ cảm xúc của khách hàng, chuẩn bị tốt công tác truyền thông và chuyển giao dịch vụ để giảm thiểu mất khách hàng.
Sự không phù hợp về nguồn lực cũng là một rủi ro tiềm tàng. Về việc phân bổ nguồn lực, sự phát triển của các thương hiệu cao cấp cần đầu tư công nghệ liên tục. Sau khi tập trung vào thương hiệu, doanh nghiệp sẽ tập trung nhiều nguồn lực hơn vào một số thương hiệu cốt lõi, điều này yêu cầu doanh nghiệp phân bổ nguồn lực một cách chính xác và hợp lý hơn. Nếu nguồn lực không phù hợp, sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của các thương hiệu cốt lõi, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, từ góc độ lâu dài, việc tập trung thương hiệu và tái cấu trúc hệ sinh thái có giá trị quan trọng. Thông qua việc tập trung tài nguyên, các công ty ô tô tư nhân có thể đạt được đột phá trong các lĩnh vực cốt lõi như lái xe thông minh và công nghệ pin. Trong lĩnh vực lái xe thông minh, với sự phát triển của công nghệ truyền thông 5G và trí tuệ nhân tạo, lái xe thông minh đã trở thành một xu hướng quan trọng trong tương lai của phát triển ô tô. Doanh nghiệp tập trung tài nguyên vào nghiên cứu phát triển có khả năng đạt được lợi thế vượt trội trong các thuật toán lái xe thông minh, công nghệ cảm biến, nâng cao mức độ thông minh của sản phẩm.
Trong lĩnh vực công nghệ pin, phát triển những viên pin có mật độ năng lượng cao hơn và an toàn hơn là điều rất cần thiết để nâng cao quãng đường hoạt động và độ an toàn của xe điện. Thông qua việc tập trung tài nguyên nghiên cứu phát triển, doanh nghiệp có thể tăng tốc độ đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh thị trường tương lai.
Kinh nghiệm toàn cầu và con đường Trung Quốc
Nền tảng mô-đun MEB của Tập đoàn Volkswagen là một ví dụ khá thành công về hợp tác đa thương hiệu. Thông qua nền tảng mô-đun MEB, Volkswagen thực hiện sự hợp tác giữa nhiều thương hiệu trong việc sản xuất ô tô điện, các mẫu xe của các thương hiệu khác nhau có thể chia sẻ công nghệ nền tảng, giúp giảm chi phí nghiên cứu phát triển và sản xuất. Việc ứng dụng nền tảng mô-đun này đã giúp Volkswagen nhanh chóng ra mắt nhiều sản phẩm trong lĩnh vực ô tô điện.
Tuy nhiên, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ ô tô điện toàn cầu, Volkswagen cũng bộc lộ vấn đề cứng nhắc trong hệ thống trong quá trình chuyển đổi điện hóa. Do doanh nghiệp truyền thống giữ vai trò quan trọng trong tập đoàn Volkswagen, hệ thống doanh nghiệp lớn đã phần nào cản trở đổi mới và tốc độ chuyển đổi trong lĩnh vực điện hóa, khiến Volkswagen chậm hơn trong việc đổi mới công nghệ và phản ứng thị trường trước các thương hiệu ô tô điện mới như Tesla.
Nguồn ảnh: Volkswagen Trung Quốc
Tesla đã chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong thị trường ô tô điện toàn cầu thông qua chiến lược tích hợp dọc và mở cửa bản quyền. Tesla tự phát triển trong các lĩnh vực công nghệ cốt lõi như chip FSD và pin 4680, đồng thời thực hiện tích hợp công nghệ dọc. Khả năng tự phát triển này giúp Tesla duy trì vị trí dẫn đầu trong đổi mới công nghệ, mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm ô tô điện có hiệu suất cao và độ an toàn cao.
Đồng thời, Tesla cũng mở một phần công nghệ bản quyền, chia sẻ thành quả công nghệ với các doanh nghiệp khác, điều này không chỉ nâng cao ảnh hưởng của Tesla trong ngành mà còn thúc đẩy sự phát triển công nghệ của toàn ngành ô tô điện.
Việc hợp nhất giữa Daimler và Chrysler từng được coi là một sự kiện lớn trong ngành ô tô. Tuy nhiên, do Daimler của Đức chú trọng vào chế tạo chính xác, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm cao và hàm lượng công nghệ; trong khi Chrysler của Mỹ lại thiên về chi phí, chú trọng đến thị phần và lợi nhuận ngắn hạn. Sự xung đột văn hóa này đã dần hiện rõ sau khi hợp nhất, dẫn đến sự không đồng thuận giữa hai bên trong nghiên cứu phát triển sản phẩm, chiến lược thị trường, cuối cùng phải chia tay.
Liên minh Renault-Nissan-Mitsubishi đã đạt được những thành tựu nhất định thông qua chia sẻ tài nguyên và hợp tác khi mới thành lập. Tuy nhiên, khi liên minh phát triển, vấn đề mất cân bằng quyền sở hữu đã dần lộ ra. Renault chiếm ưu thế trong liên minh, cấu trúc tài sản này đã dẫn đến sự thiếu công bằng trong quá trình ra quyết định, gây ra sự không hài lòng từ những đối tác hợp tác khác. Đồng thời, về mặt văn hóa, văn hóa quá mạnh mẽ của Renault đã hình thành một kiểu chủ nghĩa thực dân văn hóa đối với Nissan và Mitsubishi, dẫn đến mâu thuẫn giữa các thành viên trong liên minh gia tăng, cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ của liên minh.
Con đường hội nhập của các doanh nghiệp ô tô Trung Quốc không chỉ học hỏi kinh nghiệm quốc tế mà còn thể hiện sự độc đáo riêng, với đặc trưng của cả chính sách và thị trường. Tại tầng cao các công ty nhà nước, định hướng chính sách có vai trò quan trọng. Đối mặt với các lĩnh vực quan trọng như chip tương thích ô tô, hệ điều hành đang bị các doanh nghiệp nước ngoài chiếm ưu thế, nhà nước đã thu hút sức mạnh từ toàn quốc để xử lý.
Về phía doanh nghiệp tư nhân, nhu cầu của thị trường là động lực quan trọng cho sự hội nhập và phát triển của họ. Lấy Geely làm ví dụ, thông qua việc mua lại Volvo, Lotus và các thương hiệu ô tô quốc tế nổi tiếng khác, Geely đã xây dựng một mạng lưới thương hiệu toàn cầu.
Trong việc bố trí toàn bộ chuỗi ngành, các doanh nghiệp ô tô Trung Quốc đã cho thấy sự quyết tâm và hành động mạnh mẽ. Trong lĩnh vực tài nguyên đầu vào, tăng tốc tự chủ hóa các nguồn lực cốt lõi như pin, động cơ, thiết bị điện. Sự hợp nhất của các công ty nhà nước thúc đẩy nâng cao tỷ lệ nội địa hóa công nghệ.
Trong hệ sinh thái hạ nguồn, các công ty nhà nước và công ty tư nhân phát huy các lợi thế riêng, cùng nhau xây dựng hệ sinh thái ngành công nghiệp ô tô. Các công ty nhà nước với ưu thế tài nguyên trong xây dựng cơ sở hạ tầng đứng ra dẫn dắt xây dựng cơ sở hạ tầng giúp giao thông kết nối. Các công ty tư nhân lại tích cực khám phá mô hình sạc và thay pin.
Việc xuất khẩu công nghệ và quy định là mục tiêu cuối cùng của việc hội nhập của các công ty ô tô Trung Quốc. Về xuất khẩu công nghệ, các công ty ô tô Trung Quốc đã đạt được một loạt thành tựu mang tính bước ngoặt. Công nghệ pin blade của BYD đã được cấp phép cho Toyota, hệ thống lái thông minh của Huawei được lắp đặt trên các mẫu xe Audi, CATL chiếm 37% thị phần toàn cầu, những trường hợp này cho thấy sức mạnh công nghệ của các công ty ô tô Trung Quốc đã được quốc tế công nhận. Trong tương lai, các công ty ô tô Trung Quốc sẽ thúc đẩy việc áp dụng tiêu chuẩn “tích hợp xe, đường và đám mây” lên toàn bộ mạng lưới cao tốc, dẫn đầu tiêu chuẩn ô tô thông minh toàn cầu, hiện thực hóa xuất khẩu quy định thực sự.
Tóm lại
Xu hướng hội nhập của ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc không chỉ là lựa chọn tất yếu nhằm đối phó với áp lực cạnh tranh toàn cầu, mà còn là yêu cầu nội tại để đạt được phát triển chất lượng cao. Sự tái cấu trúc chiến lược của các công ty nhà nước và sự tập trung thương hiệu cũng như tái cấu trúc sinh thái của các công ty ô tô tư nhân cùng nhau tạo nên một cấu trúc mới trong cuộc cạnh tranh của các công ty ô tô Trung Quốc trên thị trường toàn cầu.
Trong tương lai, các công ty ô tô Trung Quốc sẽ phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức hơn nữa. Việc hình thành các tập đoàn siêu công ty nhà nước sẽ dẫn dắt các tiêu chuẩn công nghệ và cạnh tranh toàn cầu; sự phân hóa trong các doanh nghiệp tư nhân sẽ thúc đẩy các công ty hàng đầu liên tục nâng cao khả năng cạnh tranh thị trường. Tuy nhiên, rủi ro trong quá trình hội nhập cũng không thể xem nhẹ, việc làm thế nào để tránh được những bất lợi trong việc hội nhập hành chính, và làm thế nào để vượt qua rào cản công nghệ và khả năng hòa nhập văn hóa trong quá trình toàn cầu hóa sẽ trở thành những vấn đề quan trọng mà các công ty ô tô Trung Quốc cần tiếp tục khám phá.
Trong thời đại mà ngành công nghiệp ô tô toàn cầu đang trải qua những biến đổi sâu sắc, các công ty ô tô Trung Quốc đang viết một chương mới cho ngành công nghiệp ô tô với con đường hội nhập độc đáo và tham vọng toàn cầu của mình.