Thị trường ô tô Trung Quốc năm 2025 đang trải qua sự biến đổi chưa từng thấy trong hơn một thế kỷ. Các thương hiệu tự chủ đã chiếm hơn 65% thị phần, chiếm ưu thế áp đảo, trong khi các công ty liên doanh từng rất thành công, đặc biệt là các hãng xe liên doanh cấp hai như Shénlóng, Guangqi Mitsubishi và Dongfeng Yueda Kia, đang đứng trước ngã ba sinh tử. Từ thời kỳ “thắng lợi dễ dàng” đến “sụt giảm vượt bậc”, những doanh nghiệp này đã từng ổn định thị trường nhờ lợi thế thương hiệu và công nghệ trong thời kỳ xe chạy bằng xăng, nhưng đang dần lùi bước trong làn sóng điện hóa và thông minh hóa. Đối mặt với sự vươn lên mạnh mẽ của các thương hiệu tự chủ và sự tấn công liên tục từ các lực lượng mới, con đường chuyển mình của các công ty liên doanh cấp hai đang trở nên cấp bách.
Sản phẩm đầu tiên trong phân khúc xe新能源 của thương hiệu Shijiang thuộc Shénlóng, mô hình Shijiang 06, trở thành hình ảnh thu nhỏ của sự chuyển mình của các công ty liên doanh cấp hai. Mẫu xe SUV điện compact này, với thẻ nhãn hóa “Công nghệ điện Trung Quốc + Kiểm soát lái Pháp”, đã thể hiện việc các công ty liên doanh đã có bước đột phá trong việc tích hợp chuỗi cung ứng địa phương và hợp tác công nghệ, nhưng cũng bộc lộ những vấn đề sâu sắc như thiếu nhận thức thương hiệu và các khuyết điểm trong công nghệ thông minh. Sự thành bại của Shijiang 06 không chỉ liên quan đến sự sống còn của Shénlóng mà còn phản ánh khả năng thoát khỏi khó khăn của cả nhóm liên doanh cấp hai trong kỷ nguyên新能源.
Shijiang 06: Thước đo cho sự chuyển mình của liên doanh cấp hai
Trong bối cảnh thị trường新能源 Trung Quốc đang trong cuộc chiến cạnh tranh quyết liệt, Shénlóng đã phát tín hiệu khởi đầu cho sự chuyển mình điện hóa của các thương hiệu liên doanh bằng mẫu xe chiến lược đầu tiên, Shijiang 06. Mẫu SUV điện compact này, mang trong mình cả hai gene “kiểm soát lái Pháp” và “công nghệ điện Trung Quốc”, đang cố gắng mở ra một con đường sống khác biệt giữa thị trường đỏ.
Phó giám đốc Shénlóng, Li Yang, thẳng thắn nói: “Đây là khởi đầu của cuộc chiến cuối cùng của Shénlóng, cũng là sự thức tỉnh gene xe Pháp trong kỷ nguyên điện hóa.”
Là sản phẩm kết tinh của sự hợp tác giữa tập đoàn Dongfeng và tập đoàn Stellantis, cấu trúc công nghệ của Shijiang 06 thể hiện dễ dàng những đặc điểm lai. Hệ thống truyền động điện Đông Phong Mahe được trang bị công suất 160kW, kết hợp với pin lithium iron phosphate 62.3kWh, mang lại khả năng di chuyển 520 km trong điều kiện CLTC, và chỉ mất 28 phút cho việc sạc nhanh từ 30% đến 80%. Hệ thống treo trước McPherson và phía sau đa liên kết được điều chỉnh bởi đội ngũ Peugeot Citroën, với kết quả xuất sắc trong bài kiểm tra tuần lộc ở tốc độ 75 km/h và bán kính quay tối thiểu 5,4 mét, tiếp tục giữ vững tinh thần điều khiển tuyệt vời của xe Pháp.
Cách kết hợp công nghệ này tại mức giá khởi điểm 125.800 NDT tạo ra sức cạnh tranh độc đáo, Li Yang nhấn mạnh: “Chúng tôi không phân cấp trang thiết bị, trang bị tiêu chuẩn chính là trang bị đầy đủ.” Từ chip Qualcomm 8155 đến hệ thống hỗ trợ lái xe L2+, từ chức năng phát điện 3.3kW đến không gian mở rộng 1806L, Shijiang 06 đang cố gắng chạm đến nỗi đau của người tiêu dùng thông qua chiến lược “giá xăng và điện tương đương”.
Nguồn hình ảnh: Shénlóng
Tuy nhiên, cuộc chiến chuyển mình này không hề dễ dàng. Những lo ngại về công nghệ là vấn đề cấp bách nhất: mặc dù thông qua việc điều chỉnh cơ sở CLDR và tích hợp hệ thống điện Đông Phong đã cắt giảm 30% chi phí nghiên cứu và phát triển, nhưng việc mua động cơ từ Zhi Xin Technology và pin từ Zhong Chuang Xin Hang đã khiến công ty này tụt hậu trong khả năng sở hữu công nghệ cốt lõi so với các hệ thống tự phát triển như pin Blade của BYD và pin Thần Bảo của Geely. Đặc biệt, khi các đối thủ đã rút ngắn thời gian sạc nhanh còn 18 phút, khác biệt hiệu quả sạc 28 phút có thể trở thành yếu tố quyết định trong sự lựa chọn của người tiêu dùng.
Về mặt công nghệ thông minh, Shijiang 06 cũng đang gặp phải sự chậm trễ rõ ràng. Mặc dù được trang bị hệ thống camera toàn cảnh, hệ thống gầm trong suốt và chức năng lái hỗ trợ cấp L2, nhưng chức năng NOA trong thành phố sẽ cần được nâng cấp qua OTA sau này, gây ra sự khác biệt thế hệ với các mẫu xe thương hiệu tự chủ như Xpeng MONA M03 đã đạt được khả năng điều hướng hỗ trợ trong thành phố.
Thách thức về thị trường cũng rất nghiêm trọng. Trong phân khúc giá từ 100.000 đến 150.000 NDT, Shijiang 06 không chỉ phải đối mặt với áp lực trực tiếp từ các thương hiệu tự chủ như BYD Yuan PLUS, Geely Galaxy E5, Guangqi Aion Y, Leapmotor B10 mà còn phải ứng phó với cuộc tấn công về giá từ những mẫu xe thấp cấp của các đối thủ này thường thấp từ 10.000 đến 20.000 NDT.
Khi lợi thế giá không còn rõ ràng, sự thiếu sót về nhận thức thương hiệu càng trở nên nổi bật – đối với thương hiệu mới “Shijiang”, người tiêu dùng cần thời gian để xây dựng niềm tin, trong khi việc thiếu vắng trước đó của Shénlóng trong lĩnh vực新能源 càng khiến cuộc chiến tái định hình thương hiệu này trở nên không chắc chắn.
Để giải quyết tình thế khó khăn, Shénlóng đã xây dựng một kế hoạch chiến lược rõ ràng. Về mặt hợp tác công nghệ, Shénlóng sẽ kết hợp sâu sắc kinh nghiệm điều chỉnh cơ sở của Stellantis với cấu trúc điện Đông Phong, phối hợp với hệ thống chuỗi cung ứng có tỷ lệ nội địa hóa đạt 92%, vừa tránh được vấn đề thích ứng với việc chuyển giao công nghệ hoàn toàn, vừa đạt được kiểm soát chi phí thông qua việc mua sắm quy mô. Chẳng hạn, sự kết hợp giữa việc điều chỉnh cơ sở CLDR và điện động cơ Đông Phong đã giúp giảm 30% chi phí nghiên cứu và phát triển.
Việc mở rộng quy mô toàn cầu đã trở thành một nước đi thông minh khác, nhờ vào mạng lưới bán hàng rộng lớn của tập đoàn Stellantis ở 45 quốc gia, các mẫu xe Shijiang sẽ có được lối vào thị trường nước ngoài mà các thương hiệu tự chủ truyền thống khó mà đạt được. Về hoạt động kênh phân phối, việc chia sẻ mạng lưới bán hàng với Dongfeng Peugeot/Citroën sẽ giúp giảm thiểu chi phí giáo dục thị trường cho thương hiệu mới.
Đáng chú ý, Shénlóng dự định trong ba năm tới sẽ đầu tư 5 tỷ NDT vào nghiên cứu và phát triển, xây dựng hệ thống hợp tác nghiên cứu tại Wuhan, Thượng Hải và Paris; đồng thời, công ty dự kiến sẽ ra mắt 5 mẫu xe mới trong vòng ba năm, bao gồm công nghệ điện thuần, xe kết hợp và công nghệ gia tăng.
Thành công hay thất bại của cuộc chiến chuyển mình này phản ánh phần nào những khốn khó tập thể của các thương hiệu liên doanh cấp hai. Là một người tiên phong trong thời đại liên doanh ô tô Trung Quốc, Shénlóng đã từ mức cao 700.000 xe vào năm 2015 tụt giảm xuống còn hơn 60.000 xe vào năm 2024, giống như một hình ảnh thu nhỏ của cả nhóm liên doanh cấp hai.
Sự cạnh tranh trong chiến lược của các cổ đông đã khiến doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội phát triển, trong khi sự chậm trễ trong chuyển đổi新能源 đã làm cho họ tụt hậu hai bước so với các thương hiệu tự chủ trong các lĩnh vực công nghệ quan trọng như hybrid. Khi công nghệ DM-i của BYD, hybrid雷神 của Geely đã tạo ra rào cản vững chắc trên thị trường, Shénlóng mới chỉ hoàn thành việc phát hành thương hiệu “Shijiang”; khoảng cách thời gian này trong bối cảnh thị trường新能源 thay đổi nhanh chóng đã trở nên hết sức nghiêm trọng.
Những thách thức chung của liên doanh cấp hai
Đứng trước ngã ba chuyển đổi điện hóa, Shijiang 06 không chỉ là cuộc chiến sinh tồn của Shénlóng mà còn là thử thách sự sống còn của toàn bộ nhóm liên doanh cấp hai.
Cấu trúc của thị trường ô tô Trung Quốc đang trải qua những biến chuyển sâu sắc; các thương hiệu liên doanh cấp hai đang đối mặt với cuộc khủng hoảng sống còn. Các dữ liệu trong ngành cho thấy, thị phần của các thương hiệu liên doanh đã giảm còn 31,5% vào năm 2024, gần như giảm một nửa so với cách đây mười năm, trong đó nhóm liên doanh cấp hai như Yueda Kia đã trải qua sự sụt giảm đáng kể.
Theo thống kê từ viện nghiên cứu, doanh số bán hàng hàng năm của Dongfeng Yueda Kia (hiện đã đổi thành Yueda Kia) đã giảm từ mức đỉnh 650.000 xe vào năm 2016 xuống còn 248.000 xe vào năm 2024; trong khi đó, Guangqi Mitsubishi đã hoàn toàn rút khỏi thị trường Trung Quốc vào năm 2023 do doanh số liên tục thấp hơn một phần ba so với mức kỷ lục; thương hiệu Skoda đã từng vượt qua mốc 300.000 xe trong ba năm độc lập đầu tiên hiện chỉ còn 17.000 xe vào năm 2024. Tình trạng thất bại này phản ánh thực tế khắc nghiệt của sự chuyển biến cấu trúc thị trường.
Sự vươn lên mạnh mẽ của các thương hiệu tự chủ đã trở thành lực lượng cốt lõi trong việc tái cấu trúc cảnh quan cạnh tranh. Các công ty hàng đầu như BYD, Geely với những đột phá công nghệ cốt lõi như DM-i siêu hybrid, bảo vệ thành công thị trường trong phân khúc giá chính từ 100.000 đến 200.000 NDT.
Chẳng hạn như BYD Yuan PLUS, với pin Blade và hệ thống liên kết thông minh DiLink tạo thành một sức mạnh công nghệ chặt chẽ, doanh số bán hàng hàng tháng ổn định vượt quá 20.000 xe, trong khi doanh số bán của các mẫu xe liên doanh cùng mức giá chỉ đạt khoảng 1.000 xe.
Cũng cần lưu ý rằng, lợi thế tiên phong trong lĩnh vực新能源 của các thương hiệu tự chủ đang nhanh chóng làm suy yếu thị trường xe chạy bằng xăng truyền thống; tỷ lệ thâm nhập của xe chạy điện đã vượt qua 47% vào năm 2024, với tỷ lệ bán buôn của các thương hiệu tự chủ đạt 65% và tỷ lệ bán lẻ đạt 60%, đều đạt mức tăng trưởng 9 điểm phần trăm.
Nguồn hình ảnh: BYD
Phân tích sâu sắc về những khó khăn của các liên doanh cấp hai cho thấy sự chậm chễ trong chiến lược và sự mất cân bằng trong sản phẩm đã tạo thành một “hai lưỡi” chết người. Nhìn chung, phần lớn các doanh nghiệp liên doanh cấp hai vẫn phụ thuộc quá mức vào cấu trúc xe chạy bằng xăng, trong khi tiến độ phát triển sản phẩm điện hóa dường như chậm chạp. Hơn nữa, những mẫu xe toàn cầu của họ đã khó khăn trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường Trung Quốc.
Chẳng hạn, các công ty liên doanh như Ford, Hyundai Kia đã hầu như tụt hậu về cấu trúc thị trường新能源, không kịp thời ra mắt sản phẩm điện hóa phù hợp với hương vị người tiêu dùng Trung Quốc. Tại triển lãm ô tô Thượng Hải vừa qua, các thương hiệu liên doanh cấp hai gần như không có sản phẩm新能源 nào đáng chú ý; trái lại, các thương hiệu tự chủ đã nhanh chóng hoàn thành “nền tảng hóa + thông minh hóa”.
Việc thiếu cải tiến hóa các mẫu xe toàn cầu cũng làm tình hình trở nên tồi tệ hơn, nhiều mẫu xe liên doanh do thiếu tính năng thông minh, không phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng về việc kết nối và cá nhân hóa.
Sự sụt giảm doanh số của các thương hiệu liên doanh cấp hai đã dẫn đến phản ứng dây chuyền, làm tăng cường độ khủng hoảng của họ. Doanh số giảm dần dẫn đến công suất sản xuất dư thừa, chi phí đơn vị tăng lên, tạo ra vòng lặp “giảm giá để tồn tại – giảm giá trị thương hiệu – doanh số lại giảm”.
Có nhà phân tích đã chỉ ra rằng, sự vươn lên nhanh chóng của các thương hiệu Trung Quốc trong những năm gần đây đã gây áp lực mạnh mẽ lên các thương hiệu liên doanh. Những thương hiệu liên doanh cấp hai không điều chỉnh kịp thời theo sự thay đổi nhu cầu của thị trường Trung Quốc đã bị thị trường chiếm lĩnh.
Đồng thời, sự thay đổi trong tiêu dùng cũng đang diễn ra không ngừng. Người tiêu dùng hiện nay không chỉ quan tâm đến chức năng thông minh và kết nối của xe hơi, mà còn đặt ra yêu cầu cao hơn về thương hiệu và chất lượng. Tuy nhiên, các thương hiệu liên doanh cấp hai phản ứng chậm trễ, không thể thích ứng với sự cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường. Một số mẫu xe cao cấp mà họ ra mắt cũng không theo kịp xu hướng nâng cấp tiêu dùng của Trung Quốc, dẫn đến sự giảm sút trong ảnh hưởng thương hiệu và sự thu hẹp không gian sống sót.
Sự rút lui liên tiếp của các thương hiệu liên doanh như Changan Suzuki, Dongfeng Renault, Guangqi Mitsubishi đã cảnh báo về tình trạng của ngành. Những trường hợp này ngiền ngẫm các quy luật khắc nghiệt của thị trường xe hơi Trung Quốc, rằng “không tiến tức lùi” – khi các thương hiệu tự chủ giành lợi thế mạnh mẽ trong đổi mới công nghệ và hiểu biết người tiêu dùng, các công ty liên doanh cấp hai giữ vững mô hình truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu.
Con đường thoát khỏi khủng hoảng
Dưới áp lực từ làn sóng điện hóa và sự vươn lên mạnh mẽ của các thương hiệu nội địa, mô hình kinh doanh dựa vào việc nhập khẩu mẫu xe toàn cầu đã không còn khả thi, cần xây dựng con đường chuyển đổi phù hợp với tính chất tiêu dùng của Trung Quốc. Cuộc cách mạng này cần xây dựng lại từ nội dung công nghệ, định hình thị trường cho đến mô hình hợp tác, thì mới có thể tạo ra cơ hội mới trong cạnh tranh hiện hữu.
Trong lĩnh vực công nghệ sản phẩm, việc bản địa hóa sâu và định hình khác biệt sẽ trở thành chìa khóa để ra khỏi khủng hoảng. Một số doanh nghiệp hàng đầu đã khám phá ra mô hình sáng tạo “công nghệ gốc Trung Quốc + tài nguyên toàn cầu kết hợp”, như mẫu xe新能源 của thương hiệu Shijiang, được phát triển dựa trên cấu trúc điện Đông Phong, thông qua việc kết hợp công nghệ điều chỉnh cơ sở của tập đoàn Stellantis, thành công trong việc xây dựng nhãn hiệu “Công nghệ điện Trung Quốc + Kiểm soát lái Pháp”.
Sự kết hợp công nghệ này không chỉ tránh được sự cạnh tranh đồng nhất với các thương hiệu nội địa trong lĩnh vực thông minh, mà còn mở rộng một lối đi khác biệt bằng việc tập trung vào niềm vui lái xe trong phân khúc giá 200.000 NDT.
Việc điều phối công nghệ tiên tiến cũng không thể chậm trễ, Shénlóng đã đầu tư 5 tỷ NDT cho hệ thống lái tự động cấp L3, đồng nghĩa với việc các thương hiệu liên doanh cấp hai đang cố gắng xây dựng rào cản thị trường cao cấp thông qua công nghệ lái thông minh cao cấp; đồng thời, việc đầu tư vào các lĩnh vực tiên phong như pin rắn và AI là các tài sản quan trọng để vượt qua cơn khủng hoảng giá cả.
Về mặt chiến lược thị trường, việc xuất khẩu và hạ thấp tầng thị trường tạo thành một cấu trúc “động cơ đôi”. Thực tiễn chuyển mình của Yueda Kia đã nêu bật ý nghĩa, khi họ đã biến nhà máy Trung Quốc thành trung tâm xuất khẩu xe điện toàn cầu, không chỉ tạo ra 418.000 xe xuất khẩu trong bảy năm qua, mang lại 4,2 tỷ USD doanh thu ngoại tệ, mà còn xác minh được tính khả thi của mô hình “sản xuất tại Trung Quốc + kênh toàn cầu” với mục tiêu xuất khẩu 180.000 xe vào năm 2025. Sự chuyển mình này vừa nhằm giảm áp lực trong nước, vừa tái cấu trúc giá trị thương hiệu thông qua mạng lưới kênh nước ngoài.
Nguồn hình ảnh: Kia
Tại thị trường nội địa, các thành phố cấp ba và bốn đang trở thành chiến trường mới, chính sách “giá xăng và điện tương đương” của Beijing Hyundai và cách tiếp cận tăng cường tính thoải mái của Citroën, về bản chất đều đang xây dựng căn cứ trong các phân khúc thị trường mà các thương hiệu tự chủ chưa hoàn toàn chiếm lĩnh.
Đáng lưu ý là, một số thương hiệu đã khởi động dự án tối ưu hóa kênh phân phối, như việc các mẫu xe Skoda được sáp nhập vào mạng lưới bán hàng SAIC Volkswagen, tận dụng sự kết hợp tài nguyên nhằm cải thiện khả năng dịch vụ cuối cùng.
Sự đổi mới trong mô hình hợp tác đang tái cấu trúc hệ sinh thái công nghiệp. Ví dụ, sự hợp tác giữa SAIC và Audi trong việc xây dựng nền tảng kỹ thuật số thông minh đã chỉ ra xu hướng “xuất khẩu công nghệ ngược” mới – khi đội ngũ Trung Quốc dẫn dắt phát triển khoang thông minh và lái tự động, trong khi đối tác nước ngoài cung cấp công nghệ ưu tú trong điều chỉnh cơ sở; sự hoán đổi vai trò này vừa đảm bảo tiếp tục phát triển công nghệ của thương hiệu nước ngoài vừa duy trì chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương.
Các thí điểm đổi mới về cơ cấu quyền sở hữu cũng đáng chú ý; việc BMW tăng tỷ lệ góp vốn của mình vào Huachen BMW lên 75% đã cung cấp một mẫu hình cho việc cải thiện hiệu quả quyết định trong các doanh nghiệp liên doanh. Đối với các thương hiệu liên doanh cấp hai, việc phá vỡ sự khống chế tỉ lệ 50:50 hoặc thu hút các nhà đầu tư chiến lược trong nước có thể là yếu tố quan trọng kích hoạt cơ chế nội bộ; cơ cấu quyền sở hữu này không chỉ có thể đạt được quyền quyết định bản địa hóa linh hoạt hơn mà còn có thể tận dụng vốn địa phương để thúc đẩy quá trình chuyển mình .新能源.
Trong làn sóng tái cấu trúc này, việc chuyển mình của các企業 liên doanh cấp hai đã không còn là vấn đề lựa chọn nữa mà đã trở thành vấn đề sinh tồn. Chỉ khi họ kết hợp sâu sắc chất lượng công nghệ toàn cầu với hiểu biết về thị trường Trung Quốc, xây dựng năng lực cạnh tranh khác biệt trong lĩnh vực điện hóa và thông minh hóa, đồng thời khai thác thị trường mới thông qua xuất khẩu và kênh phân phối, và dũng cảm vượt qua khung hợp tác truyền thống để khám phá mô hình hợp tác mới, thì họ mới có thể thoát khỏi cuộc cạnh tranh hiện hữu.
Kết luận:
Trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô đang tăng tốc tái cấu trúc, các doanh nghiệp liên doanh cấp hai đang đứng trước ngã ba quyết định. Khi thị trường ô tô Trung Quốc bước vào giai đoạn phát triển mới dẫn đầu bởi việc tăng cường mua sắm, năm 2025-2026 sẽ trở thành khoảng thời gian quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Khoảng thời gian này không chỉ là cơ hội cấu trúc do nâng cấp tiêu dùng mà còn là bài kiểm tra cuối cùng đối với năng lực chuyển đổi của mô hình liên doanh truyền thống – nếu có thể canh chỉnh chính xác sự thay đổi trong nhu cầu thị trường, xây dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt, có thể lấy lại quyền nói trong thị trường; nhưng nếu vẫn duy trì thái độ chờ đợi, có thể lặp lại vết xe đổ của các thương hiệu như Guangqi Mitsubishi, rút lui trong ngành tái cơ cấu.
Thành bại của Shijiang 06 không chỉ là cuộc chiến cuối cùng của Shénlóng mà còn là thước đo xem mô hình liên doanh có thể tiến hóa thành “định nghĩa Trung Quốc, xuất khẩu toàn cầu” hay không. Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường新能源 và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các thương hiệu tự chủ, các doanh nghiệp liên doanh cấp hai cần phải tăng tốc độ chuyển mình, nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm và ảnh hưởng thương hiệu để nắm bắt cơ hội, hướng tới sự phát triển bền vững.