Trong bối cảnh biến đổi sâu sắc của ngành ô tô toàn cầu, ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đang trải qua một làn sóng hợp nhất chưa từng có. Xu hướng này không chỉ thể hiện ở việc tái cơ cấu chiến lược của các doanh nghiệp nhà nước, mà còn phản ánh trong việc tập trung thương hiệu và tái cấu trúc hệ sinh thái của các công ty ô tô tư nhân.
Từ việc tái cấu trúc chiến lược giữa Dongfeng và Changan, đến sự hợp nhất giữa Geely Zeekr và Lynk & Co, cũng như liên minh giữa GAC và Huawei, một loạt sự kiện điển hình cho thấy ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đã bước vào một giai đoạn mới từ “đơn độc” sang “hợp tác liên kết”.
Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, tăng cường khả năng cạnh tranh toàn cầu
Vào cuối tháng 3, Phó Giám đốc Tổng cục Giám sát và Quản lý Tài sản Nhà nước của Chính phủ Trung Quốc, ông Gửi Bình, đã công bố tại Diễn đàn 100 Người về Xe Điện, như một sự khởi đầu, chính thức mở đầu cho quá trình tái cơ cấu chiến lược của các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực ô tô. Ông đã chỉ rõ, sẽ thực hiện tái cơ cấu chiến lược giữa ba doanh nghiệp nhà nước lớn là FAW, Dongfeng và Changan, nhằm “giảm sự cạnh tranh không cần thiết, tập trung nguồn lực để vượt qua các công nghệ lõi và rào cản cạnh tranh toàn cầu”.
Quyết định này được hình thành bởi sự điều chỉnh sâu sắc của cục diện kinh tế toàn cầu và áp lực từ sự biến đổi của ngành ô tô. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ô tô toàn cầu, ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc đã đạt được những kết quả nổi bật, liên tiếp hai năm đứng đầu về lượng xuất khẩu ô tô toàn cầu. Dữ liệu cho thấy, vào năm 2024, lượng xuất khẩu ô tô của Trung Quốc đạt 6.407.300 chiếc, tăng 22,8% so với năm trước.
Tuy nhiên, đằng sau những con số ấn tượng này, có những mối lo ngại không thể xem nhẹ. Phân tích sâu dữ liệu cho thấy, giá xuất khẩu xe ô tô chở khách của Trung Quốc còn thấp, đặc biệt là giá xuất khẩu xe điện chở người chỉ khoảng 137.500 nhân dân tệ/ chiếc. Điều này phản ánh rằng các công ty ô tô Trung Quốc vẫn chủ yếu dựa vào lợi thế giá cả trên thị trường quốc tế, trong khi giá trị gia tăng về công nghệ cần phải cải thiện.
Đồng thời, lợi nhuận của ngành ô tô điện từ năng lượng mới trong nước chỉ đạt 4,3%, thấp hơn mức trung bình của ngành sản xuất, rơi vào tình hình cạnh tranh khốc liệt.
Xét từ góc độ kinh tế, ba doanh nghiệp nhà nước này đã đầu tư lớn vào lĩnh vực xe điện. Dữ liệu năm 2024 cho thấy, tỷ lệ đầu tư vào xe điện của họ vượt quá 70%, nhưng tỷ lệ chuyển đổi kết quả chỉ đạt 1/3 so với BYD, điều này rõ ràng cho thấy vấn đề về đầu tư lặp đi lặp lại và cạnh tranh không hiệu quả. Đối mặt với tình thế khó khăn kép – vừa phải cạnh tranh nội bộ vừa chịu áp lực của cạnh tranh công nghệ toàn cầu, tái cơ cấu chiến lược trở thành biện pháp giải quyết.
Thông qua việc hợp nhất, không chỉ có thể chuyển từ việc sáp nhập vốn sang hợp tác nghiên cứu và phát triển, mà còn tăng tốc quá trình thương mại hóa các công nghệ cốt lõi như nền tảng áp suất cao 800V và pin natri, đồng thời tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh tổng thể của ngành.
Sự hợp nhất giữa Changan và Dongfeng, một ví dụ điển hình trong tái cơ cấu chiến lược của các doanh nghiệp nhà nước, được đặc biệt chú ý. Hiện tại, cổ đông lớn đang thúc đẩy mạnh mẽ công tác tái cơ cấu bộ phận ô tô của Changan, một trong những biện pháp quan trọng là dự kiến chia sẻ dây chuyền sản xuất. Trùng Khánh, là một trong những căn cứ sản xuất quan trọng của ô tô Changan, và Vũ Hán là khu vực cốt lõi sản xuất của Dongfeng, sự phối hợp dây chuyền sản xuất giữa hai địa điểm này có tiềm năng lớn. Thông qua lập kế hoạch hợp lý và tích hợp nguồn lực, dự kiến có thể giảm chi phí sản xuất mỗi xe từ 10% đến 15%.
Xét về hiệu ứng quy mô, doanh nghiệp sau khi hợp nhất dự kiến sẽ có doanh thu hàng năm vượt quá 5 triệu chiếc, quy mô này sẽ giúp họ lọt vào nhóm năm doanh nghiệp ô tô hàng đầu thế giới, nâng cao đáng kể khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường ô tô toàn cầu.
Sự hợp nhất này không chỉ liên quan đến việc tối ưu hóa nguồn lực sản xuất, mà còn bao gồm việc tập trung nguồn lực nghiên cứu và phát triển, chẳng hạn như nền tảng điện thuần thế hệ mới của FAW, nền tảng thông minh Jiuzhang của Dongfeng với hiệu suất nhiệt trên 47%, mô hình lớn Tian Shu của Changan, cabin thông minh Tian Yu, nền tảng thông minh Tian Heng, tất cả sẽ thông qua sự hợp nhất để đạt được sự chuyển đổi thương mại hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, kinh nghiệm lịch sử cũng nhắc nhở chúng ta rằng sự hợp nhất không phải lúc nào cũng diễn ra nhanh chóng. Năm 2018, ba doanh nghiệp nhà nước đã thành lập T3 Mobility cùng với các gã khổng lồ công nghệ, cố gắng xây dựng một hệ sinh thái giao thông chia sẻ và mở rộng thị trường hạ nguồn của ngành ô tô. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành thực tế, do sự khác biệt trong quan niệm quản lý và phân chia lợi ích, hiệu quả hợp tác thấp, không đạt được mục tiêu mong muốn. Lần này, làm thế nào để tránh “hợp nhất mà không hợp nhau” và đạt được hiệu ứng phối hợp thực sự sẽ là thách thức chính.
Hiệu ứng mong đợi từ việc hợp nhất là rõ ràng. Lợi thế quy mô sẽ giúp các doanh nghiệp nhà nước cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu, Ủy ban Quản lý Tài sản Nhà nước đã yêu cầu rõ ràng các doanh nghiệp nhà nước xây dựng các cơ sở sản xuất gần gũi ở Đông Nam Á, Trung Đông và các khu vực khác, với mục tiêu đến năm 2028, tỷ lệ doanh thu từ nước ngoài vượt quá 30%, và thúc đẩy việc xuất khẩu tiêu chuẩn kỹ thuật “tích hợp xe và đường” .
Thông qua việc hợp nhất, ảnh hưởng của các doanh nghiệp nhà nước trên thị trường toàn cầu sẽ ngày càng tăng. Lấy Changan làm ví dụ, công ty này dự kiến sẽ vượt qua doanh thu 1,5 triệu chiếc tại nước ngoài vào năm 2030, doanh nghiệp sau khi hợp nhất sẽ nhờ vào hiệu ứng quy mô để giảm chi phí biên trong tất cả các khâu mua sắm, sản xuất, bán hàng trên thị trường toàn cầu, từ đó nâng cao khả năng sinh lời.
Đột phá công nghệ là một điểm nhấn khác. Các doanh nghiệp nhà nước sau khi hợp nhất sẽ tập trung vào tài nguyên nghiên cứu và phát triển, quyết tâm khắc phục công nghệ lõi “ba điện”, hy vọng đạt được những đột phá lớn trong các lĩnh vực như pin thể rắn, cabin thông minh, động cơ hybrid kéo dài. Hiện tại, mặc dù trong lĩnh vực “ba điện”, họ đã đạt được sự kiểm soát tự chủ và sản xuất gần gũi, nhưng trong một số tiêu chí kỹ thuật quan trọng, vẫn còn khoảng cách so với các tiêu chuẩn tiên tiến quốc tế. Thông qua việc hợp nhất, các doanh nghiệp nhà nước có thể tập hợp sức mạnh nghiên cứu và phát triển phân tán trong mỗi doanh nghiệp lại với nhau, tạo thành sức mạnh chung.
Tuy nhiên, việc hợp nhất các doanh nghiệp nhà nước không phải lúc nào cũng thuận lợi, mà còn gặp phải nhiều thách thức. Về xung đột thương hiệu và tổ chức, thương hiệu Lantu và Avita của Dongfeng đều định vị trong thị trường năng lượng mới cao cấp, có sự chồng chéo nhất định trong việc định vị sản phẩm và nhóm khách hàng mục tiêu. Tương tự, thương hiệu Yipai của Dongfeng và Qiyuan của Changan trong thị trường xe nhỏ cũng đang cạnh tranh với nhau. Điều này không chỉ dẫn đến việc định vị thương hiệu trở nên mờ nhạt mà còn có thể gây ra tình trạng dư thừa trong chuỗi cung ứng. Làm thế nào để trong quá trình hợp nhất, xác định rõ định vị của từng thương hiệu, tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng, tránh sự cạnh tranh tiêu cực giữa các thương hiệu nội bộ là vấn đề cấp bách cần được giải quyết.
Rủi ro tích hợp văn hóa cũng là một thách thức không thể xem nhẹ. Nhìn lại trường hợp T3 Mobility, vào năm 2019, ba doanh nghiệp nhà nước đã hợp tác với Alibaba và Tencent thành lập T3 Mobility, với mục đích tích hợp các lợi thế của từng bên, xây dựng một nền tảng giao thông chia sẻ có khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, do sự khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp, trong quá trình vận hành thực tế, đã xảy ra vấn đề hợp tác không đủ, và cuối cùng không đạt được hiệu quả mong muốn. Trong lần tái cơ cấu chiến lược này, việc tích hợp văn hóa giữa các doanh nghiệp khác nhau là một yếu tố quan trọng.
FAW, Dongfeng và Changan có văn hóa và mô hình quản lý riêng biệt, làm thế nào trong quá trình hợp nhất, thúc đẩy sự giao lưu và hòa nhập văn hóa, hình thành một văn hóa doanh nghiệp thống nhất, tránh tình trạng “hợp nhất mà không hợp nhau” là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành bại của việc hợp nhất.
Doanh nghiệp tư nhân: Tập trung thương hiệu dưới áp lực thị trường
Trong giai đoạn đầu phát triển của ngành công nghiệp ô tô, nhiều công ty ô tô tư nhân đã áp dụng chiến lược đa thương hiệu để chiếm lĩnh nhiều thị trường hơn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Lấy Geely làm ví dụ, công ty sở hữu nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm như Zeekr, Lynk & Co, Galaxy, mỗi thương hiệu đều nhắm tới một phân khúc thị trường và nhóm người tiêu dùng cụ thể. Trong bối cảnh thị trường lúc đó, chiến lược đa thương hiệu thực sự giúp công ty nhanh chóng mở rộng thị phần và nâng cao độ nhận diện thương hiệu.
Tuy nhiên, với sự trưởng thành theo thời gian của thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cơ cấu thị trường đã có sự thay đổi đáng kể. Dữ liệu năm 2024 cho thấy, mười thương hiệu đứng đầu chiếm tới 70% thị phần, chứng tỏ rằng mức độ tập trung của thị trường đang gia tăng nhanh chóng, không gian sống của các thương hiệu vừa và nhỏ đang bị thu hẹp lớn.
Trong bối cảnh thị trường này, nhược điểm của chiến lược đa thương hiệu dần dần bộc lộ. Nhiều thương hiệu vừa và nhỏ thiếu hỗ trợ đủ về tài nguyên, khó có thể cạnh tranh với những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm và tiếp thị, dẫn đến việc thị phần liên tục co hẹp, đối mặt với nhiều thách thức trong việc tồn tại.
Đối mặt với sự thay đổi trong cấu trúc thị trường, một số doanh nghiệp ô tô tư nhân đã chủ động điều chỉnh chiến lược từ mở rộng sang thu hẹp, tập trung vào thương hiệu. Bản “Tuyên ngôn Taizhou” mà Geely công bố là một ví dụ điển hình. Trong “Tuyên ngôn Taizhou”, Geely tuyên bố rõ ràng sẽ tách rời những tài sản không cốt lõi, tập trung vào Zeekr (xe điện cao cấp) và Lynk & Co (hybrid toàn cầu). Bằng cách tập trung vào hai thương hiệu cốt lõi này, Geely có thể tập trung nguồn lực hạn chế vào phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu, nâng cao sức cạnh tranh của thương hiệu.
GAC cũng đã áp dụng một chiến lược tương tự, thành lập Bộ phận Tiếp thị Thương hiệu, tích hợp ba thương hiệu tự chủ là Trumpchi, Aion và Haobo. Thông qua việc tích hợp tài nguyên tiếp thị thương hiệu, GAC có thể hiện thực hóa việc xây dựng hình ảnh thương hiệu thống nhất và hiệu ứng hợp tác trong việc quảng bá thị trường, từ đó nâng cao độ nhận diện và ảnh hưởng của thương hiệu trên thị trường.
BYD đã chọn con đường tích hợp chuỗi cung ứng theo chiều dọc độc đáo. Nhờ vào khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, BYD đã tự chủ phát triển và sản xuất các linh kiện quan trọng như pin, động cơ và chip. Mô hình tích hợp theo chiều dọc này đã mang lại cho BYD sự tự chủ và linh hoạt hơn trong quản lý chuỗi cung ứng.
Thông qua sản xuất quy mô lớn, BYD có thể giảm chi phí hiệu quả, nâng cao tỷ lệ giá trị sản phẩm. Ví dụ, với pin Blade, có dữ liệu cho thấy, vào năm 2024, tỷ lệ cung cấp bên ngoài đã tăng từ 15% lên 35%, khách hàng bao gồm FAW, Changan, Stellantis và các công ty ô tô nổi tiếng trong và ngoài nước. Mô hình này không chỉ tăng cường sự tự chủ trong chuỗi cung ứng của BYD mà còn mở rộng không gian thị trường cho công ty.
Tuy nhiên, việc thu hẹp thương hiệu trong ngắn hạn vẫn sẽ mang lại một số rủi ro. Khách hàng rời bỏ là một vấn đề nổi bật. Ví dụ, việc chuyển ứng dụng Ora vào ứng dụng Great Wall đã gây ra tranh cãi trong một số người dùng Ora. Đối với một số người tiêu dùng, họ đã quen với mô hình dịch vụ và trải nghiệm sử dụng ứng dụng của thương hiệu trước đó. Sự hợp nhất sau khi thu hẹp thương hiệu có thể dẫn đến việc họ giảm cảm giác nhận thức về thương hiệu và chuyển sang thương hiệu khác. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp ô tô tư nhân phải cân nhắc đầy đủ cảm xúc của khách hàng trong quá trình thu hẹp thương hiệu, chuẩn bị trước cho việc giao tiếp và chuyển giao dịch vụ, giảm thiểu sự rò rỉ khách hàng.
Sự phân phối sai tài nguyên cũng là một rủi ro tiềm ẩn. Về tài nguyên, phát triển thương hiệu cao cấp cần đầu tư công nghệ liên tục. Sau khi tập trung thương hiệu, các doanh nghiệp sẽ tập trung nhiều tài nguyên hơn vào một số thương hiệu cốt lõi, điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải phân phối tài nguyên một cách chính xác và hợp lý hơn. Nếu phân phối tài nguyên không đúng, sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của các thương hiệu cốt lõi, từ đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty.
Tuy nhiên, về lâu dài, việc tập trung thương hiệu và tái cấu trúc hệ sinh thái có giá trị quan trọng. Thông qua việc tập trung tài nguyên, các doanh nghiệp ô tô tư nhân có thể đạt được đột phá trong các lĩnh vực cốt lõi như lái xe thông minh và công nghệ pin. Trong lĩnh vực lái xe thông minh, với sự phát triển của công nghệ truyền thông 5G và trí tuệ nhân tạo, lái xe thông minh đã trở thành xu hướng quan trọng trong sự phát triển ô tô trong tương lai. Doanh nghiệp tập trung tài nguyên vào nghiên cứu và phát triển có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội trong các thuật toán lái xe thông minh và công nghệ cảm biến, nâng cao cấp độ thông minh của sản phẩm.
Trong lĩnh vực công nghệ pin, phát triển pin có mật độ năng lượng cao hơn và an toàn hơn, là cực kỳ quan trọng để nâng cao phạm vi hoạt động và tính an toàn của xe điện. Thông qua việc tập trung tài nguyên nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có thể tăng tốc độ đổi mới công nghệ, cải thiện sức cạnh tranh của sản phẩm, chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh thị trường trong tương lai.
Kinh nghiệm toàn cầu và con đường Trung Quốc
Nền tảng mô-đun MEB của Tập đoàn Volkswagen là một trường hợp hợp tác đa thương hiệu thành công. Qua nền tảng mô-đun MEB, Volkswagen đã đạt được sự hợp tác trong sản xuất xe điện giữa nhiều thương hiệu, giúp giảm chi phí nghiên cứu và sản xuất nhờ việc chia sẻ công nghệ nền tảng giữa các mẫu xe khác nhau. Việc áp dụng nền tảng mô-đun như vậy đã cho phép Volkswagen nhanh chóng phát hành nhiều sản phẩm trong lĩnh vực xe điện.
Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ xe điện trên toàn cầu, Volkswagen đã bộc lộ vấn đề hệ thống cứng nhắc trong quá trình chuyển đổi điện khí hóa. Do các doanh nghiệp cổ điển giữ vai trò quan trọng trong tập đoàn Volkswagen, một hệ thống truyền thống lớn trong tập đoàn đã cản trở tốc độ đổi mới và chuyển đổi của họ trong lĩnh vực điện khí hóa, khiến Volkswagen chậm chạp trong việc phản ứng với đối thủ mới nổi như Tesla trong đổi mới công nghệ và tốc độ phản hồi thị trường.
Tesla đã chiếm được vị thế dẫn đầu trên thị trường xe điện toàn cầu thông qua sự kết hợp giữa tích hợp theo chiều dọc và việc mở các công nghệ bản quyền. Tesla chủ động nghiên cứu phát triển trong các lĩnh vực công nghệ cốt lõi như chip FSD và pin 4680, đạt được sự tích hợp công nghệ theo chiều dọc. Năng lực tự nghiên cứu này đã giúp Tesla giữ vững vị thế dẫn đầu về đổi mới công nghệ, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe điện có hiệu suất và tính an toàn vượt trội.
Đồng thời, Tesla đã mở một số công nghệ bản quyền, chia sẻ thành quả công nghệ với các doanh nghiệp khác, điều này không chỉ nâng cao ảnh hưởng của Tesla trong ngành mà còn thúc đẩy sự tiến bộ công nghệ của toàn bộ ngành công nghiệp xe điện.
Việc sáp nhập giữa Daimler và Chrysler đã từng được coi là một sự kiện quan trọng trong ngành ô tô. Tuy nhiên, do Daimler chú trọng đến sản xuất chính xác và chất lượng cao, trong khi Chrysler lại thiên về chi phí và chú trọng đến thị phần và lợi nhuận ngắn hạn. Sự xung đột văn hóa này dần dần lộ ra sau khi sáp nhập, khiến cho cả hai bên khó đạt đồng thuận trong phát triển sản phẩm và chiến lược thị trường, cuối cùng phải phân tách.
Liên minh Renault-Nissan-Mitsubishi đã đạt được một số thành công trong giai đoạn đầu thành lập, thông qua việc chia sẻ nguồn lực và hợp tác tương trợ. Tuy nhiên, với sự phát triển của liên minh, vấn đề mất cân bằng cổ phần đã dần rõ rệt. Renault chiếm ưu thế trong liên minh, cấu trúc cổ phần này đã dẫn đến sự không công bằng trong quá trình ra quyết định, gây ra sự bất mãn từ các đối tác khác. Đồng thời, về mặt văn hóa, văn hóa mạnh mẽ của Renault đã làm cho Nissan và Mitsubishi cảm thấy bị áp đặt, dẫn đến căng thẳng nội bộ và cuối cùng khiến liên minh tan rã.
Con đường hợp nhất của các doanh nghiệp ô tô Trung Quốc không chỉ tiếp thu kinh nghiệm của quốc tế mà còn thể hiện sự độc đáo của riêng mình, với cả hai yếu tố chính sách và thị trường cùng phát triển. Tại cấp độ doanh nghiệp nhà nước, định hướng chính sách đóng vai trò quan trọng. Đối mặt với việc các lĩnh vực như chip tiêu chuẩn ô tô và hệ điều hành lâu dài bị doanh nghiệp nước ngoài độc quyền, quốc gia đã thông qua “hệ thống quốc gia” để tập trung sức mạnh vào việc giải quyết vấn đề.
Ở cấp độ doanh nghiệp tư nhân, nhu cầu thị trường đóng vai trò động lực chính trong việc hợp nhất và phát triển của họ. Lấy Geely làm ví dụ, thông qua việc sáp nhập Volvo, Lotus và các thương hiệu ô tô quốc tế khác, Geely đã xây dựng một ma trận thương hiệu toàn cầu.
Trong việc bố trí toàn bộ chuỗi sản xuất, các công ty ô tô Trung Quốc đã thể hiện quyết tâm và hành động mạnh mẽ. Về tài nguyên thượng nguồn, họ đã tăng tốc quá trình tự chủ hóa các nguồn tài nguyên chủ chốt như pin, động cơ và điều khiển điện. Việc tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước đã thúc đẩy sự gia tăng tỷ lệ sản xuất trong nước về công nghệ.
Về hệ sinh thái hạ nguồn, các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân khai thác các lợi thế riêng, cùng nhau xây dựng hệ sinh thái ngành công nghiệp ô tô. Các doanh nghiệp nhà nước dẫn đầu việc xây dựng cơ sở hạ tầng hợp tác giao thông nhờ vào lợi thế nguồn lực của họ, trong khi các doanh nghiệp tư nhân tích cực khám phá các mô hình sạc và trao đổi điện.
Xuất khẩu công nghệ và xây dựng quy tắc là mục tiêu cuối cùng của sự hợp nhất các công ty ô tô Trung Quốc. Về xuất khẩu công nghệ, các công ty ô tô Trung Quốc đã đạt được một loạt thành tựu mang tính bước ngoặt. Công nghệ pin Blade của BYD đã được cấp quyền cho Toyota, hệ thống lái thông minh của Huawei đã được lắp đặt trên các mẫu xe Audi, và CATL có thị phần toàn cầu đạt 37%. Những trường hợp này cho thấy sức mạnh công nghệ của các công ty ô tô Trung Quốc đã được công nhận quốc tế. Trong tương lai, các công ty ô tô Trung Quốc sẽ thúc đẩy việc tích hợp “xe – đường – đám mây” trên toàn quốc, dẫn dắt tiêu chuẩn ô tô thông minh toàn cầu, đạt được sự xuất khẩu quy tắc thực sự.
Tóm tắt
Xu hướng hợp nhất trong ngành công nghiệp ô tô Trung Quốc không chỉ là lựa chọn tất yếu để đối phó với áp lực cạnh tranh toàn cầu mà còn là yêu cầu nội tại để đạt được phát triển chất lượng cao. Tái cơ cấu chiến lược của doanh nghiệp nhà nước và sự tập trung thương hiệu cùng tái cấu trúc hệ sinh thái của các doanh nghiệp tư nhân tạo nên một mô hình cạnh tranh mới trong thị trường toàn cầu của các công ty ô tô Trung Quốc.
Trong tương lai, các công ty ô tô Trung Quốc sẽ đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức hơn. Sự hình thành của các tập đoàn lớn doanh nghiệp nhà nước sẽ dẫn dắt các tiêu chuẩn kỹ thuật và cạnh tranh toàn cầu; sự phân hóa của các doanh nghiệp tư nhân sẽ thúc đẩy các công ty hàng đầu không ngừng nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, các rủi ro trong quá trình hợp nhất cũng không thể xem nhẹ, làm thế nào để tránh những nhược điểm của sự hợp nhất hành chính, làm thế nào để vượt qua rào cản công nghệ và sự thích ứng văn hóa trong quá trình toàn cầu hóa sẽ trở thành những vấn đề quan trọng mà các công ty ô tô Trung Quốc cần tiếp tục khám phá.
Trong bối cảnh biến đổi sâu sắc của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu ngày nay, các công ty ô tô Trung Quốc đang viết nên một chương mới cho ngành công nghiệp ô tô với con đường hợp nhất độc đáo và tham vọng toàn cầu của mình.